Юлия Пивень, директор компании Vimeo / Livestream в Украине, тренер и сертифицированный организационный коуч (Германия), спикер и консультант, SCRUM-мастер, практический психолог, общественный деятель, одна из создателей IT-кластера в Чернигове, соучредитель рекрутингового и HR-агентства «ДаблЮ»

На работе мы проводим почти треть жизни, но задумываемся ли мы, на что тратим свое время? Директор компании Vimeo / Livestream в Украине, психолог и организационный коуч Юлия Пивень рассказывает о своем опыте выбора работы, которая дарит радость.

Работа – это лишь часть нашей жизни. Если у человека есть проблемы в других сферах, то на какое-то время он может компенсировать их работой, но ненадолго. В другой ситуации на работе мы чувствуем радость, когда наш личный вектор движения совпадает с вектором движения организации. Когда работа обогащает нас, когда мы чувствуем собственную важность и ценность своего труда, тогда можно говорить о чувстве радости.

Интересно, что размер и даже наличие оплаты труда не имеют решающего значения. Например, такова ситуация в стартапах, где у людей есть огромная мотивация к своему делу, и они чувствуют и реализуют свою миссию в том, чтобы сделать этот мир лучше. Сегодня на рабочие места приходят представители поколения миллениалов и они работают в тех компаниях, где у них есть внутреннее чувство наполненности, где их ценности имеют значение. Для внутренне зрелых людей большая зарплата не стоит на первом месте – гораздо важнее для них становится баланс «жизнь – работа». Люди начинают понимать, что деньги можно заработать всегда, а время уходит безвозвратно.

Со стороны работодателя

Бизнес – это всегда направление деятельности по получению прибыли. В области IT, где средством производства являются мозги человека, компании сфокусированы именно на людях, поэтому нужно поддерживать их в надлежащем состоянии. Это не потому, что IT-компании находятся на высоком уровне понимания важности человека. Это потому, что четко просчитаны финансовые показатели, которые свидетельствуют о том, что человек, который находится в правильном психологическом состоянии и доволен своей работой, работает гораздо продуктивнее. Что же нужно для создания правильной психологической атмосферы?

Главное, нужно, чтобы все сотрудники и, в первую очередь, топ-менеджеры разделяли ценности, цели и миссию компании. Заявленные лозунги ничего не стоят, если их не поддерживают первые лица компании. Ценности – это зернышки, которые прорастают только в хорошей земле. Если руководитель заявляет своей ценностью прозрачность, то и сам он должен быть прозрачным с сотрудниками, честно говорить о ситуации в компании, даже очень сложной. Никаких двойных стандартов.

Есть интересный инструмент eNPS, который позволяет определить внутреннее удовлетворение сотрудников компании. Уровень их удовлетворения определяется с помощью одного вопроса: «Рекомендовали бы вы эту компанию друзьям и знакомым как место для работы?» Нужно выставить оценку от 0 до 10. В общий результат засчитываются только оценки 9 и 10 как положительные, а оценки ниже 6 (включительно), - как негативные. Очень простой инструмент, но результат может предоставить много поводов для размышлений руководству и владельцам. Конечно, этот опрос необходимо делать анонимно, чтобы ответы были не «правильные», а честные.

(Не)здоровая атмосфера

Есть люди, которые получают удовольствие от сплетен, созданий коалиций против кого-то, криков и т.п. Кто-то становится счастливее от постоянных жалоб на «нелегкую» жизнь с маленькой зарплатой и одновременно ничего не делает, чтобы изменить положение. Конечно, радость у каждого своя, но такое положение вещей, скорее, говорит о не совсем психически сбалансированном человеке. Люди с нормальным психологическим состоянием предпочитают работать в здоровой атмосфере.

Здоровая атмосфера в коллективе – это атмосфера, в которой нет «рабочих», «подчиненных» и «человеческих ресурсов», а есть сотрудники, которые работают вместе для достижения общей цели компании. Но всегда есть риски. Можно создать здоровую атмосферу, куда придет человек, который хочет быть несчастным, и со временем здоровье организации придет в упадок, могут начать возникать ситуации с буллингом или харассментом.

В Украине пока нет четкого определения этих терминов. В мире же к буллингу относятся не только действия физического плана, но и взгляды, нежелательные жесты, нарушение личных границ и т.п. В США, например, даже долгий пронзительный взгляд может трактоваться как нежелательный. И это правильно, ведь на работу мы приходим работать, а не подшучивать друг над другом. Тем более, что между шуткой и харассментом – очень тонкая грань.

И в этом вопросе основную роль опять играет руководство. Если руководители являются примером хороших, конструктивных рабочих отношений – у компании нет основания для возникновения негативных проявлений со стороны сотрудников. Если руководитель ведет себя не по-взрослому, то коллектив понимает, что им тоже позволено все. Многое зависит от уровня развития организации по спиральной динамике – большинство, к сожалению, не пошло дальше красного уровня. Об этом интересно пишет Валерий Пекар в книге «Разноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управления».

В Украине довольно сильно развита культура блейминга (поиск виноватых, крайних. – Прим. Ред.). Когда человек приходит на работу, он априори должен делать больше, чем по инструкции. Все, что он делает (даже по своей инициативе) – он ​​должен делать. Сделал еще больше, прыгнул выше головы – все равно должен. А в случае любой незначительной ошибки выносится приговор, и человека наказывают. В иностранных компаний совершенно иной подход и нам нужно брать с них пример.

Очереди не будет

Если провести аналогию с IT, то отношения в коллективе – это «софт» (программное обеспечение), а то, зачем человек приходит на эту работу, – это «хард» (оборудование). Приходя в новый коллектив, нужно начинать не только с формирования отношений, но также с закрепления в своей сфере деятельности – становиться квалифицированным сотрудником и достигать результата, ради которого вас приняли на позицию. Если фокусироваться на рабочей плоскости, то для буллинга не будет времени.

Однажды я создала документ, состоящий из пяти пунктов – «Контракт между сотрудником и работой». В контракте было четко прописано, что от человека ждут качественного выполнения своих обязанностей, развития, предложений по совершенствованию, активности. Это кажется очевидным, но стоит сесть и проговорить это с сотрудником. Такой перечень помогает людям понять, что от них ожидают на работе в целом. Со своей стороны сотрудник пишет пять пунктов своих ожиданий от работы – и это помогает руководителю и сотруднику найти общий язык.

Руководителям компаний нужно сейчас понять, что у них не будет очереди из классных специалистов – времена первого десятилетия 2000-х уже прошли. Сегодня профессионал может найти работу в любой стране мира, поэтому и подходы к выбору персонала нужно менять. Просто большой зарплатой уже не заинтересуешь специалиста на достижения для компании.

Материал создан на основе интервью, опубликованном в номере журнала "Колесо Жизни" №3 2019. 



shortcut

КОММЕНТАРИИ : 0